Los ejecutivos de recursos humanos caminan con cuidado en el mundo laboral híbrido

Aditi Madhok-Naarden desconfía de la gente que declara ser experta en cómo va a ser el futuro del trabajo después de una pandemia.

"Es absolutamente posible tener teorías, pero estamos en un territorio inexplorado y la única forma de saber qué va a funcionar es probando cosas, experimentando", argumenta Madhok-Naarden, quien es vicepresidenta de recursos humanos para mercados en crecimiento en Tate & Lyle, el grupo de alimentos con sede en el Reino Unido.

"No va a ser una talla única para todos", dice, pero recuerda algunas de las conversaciones que ha escuchado en la comunidad de recursos humanos. "La gente busca enfoques sencillos: '¿Son dos días, son tres (en la oficina)? ¿Cuál es el número mágico? La gente se está sacando los pelos".

Después de un año y medio de trabajar durante la pandemia del Covid, esta indecisión es comprensible. Algunas empresas han aparecido en los titulares por decirle al personal que vuelva a la oficina, otras por instaurar el trabajo remoto a tiempo completo, pero la mayoría está en algún punto medio.

"Veo a muy pocas personas en ambos extremos", dice Devyani Vaishampayan, exdirector de recursos humanos de British Gas y Rolls-Royce, que ahora es socio gerente de HR Tech Partnership, con sede en Londres, que ayuda a las empresas a usar inteligencia artificial para administrar su fuerza laboral. "La mayoría ha aceptado, y está planificando activamente un lugar de trabajo híbrido, donde habrá flexibilidad para trabajar desde casa y desde la oficina".

Ella dice que la mayoría de las empresas con las que trabaja a través de su negocio -y en sus roles en el directorio- se lo están tomando con calma: "La forma en que los trabajadores se sentirán acerca de un lugar de trabajo híbrido aún está evolucionando".

"En el pasado, muchas organizaciones tenían una política flexible o de teletrabajo, pero se suponía que la mayoría de la gente estaría en la oficina y el equilibrio de poder estaba en gran medida con el empleador", señala. "Hoy, el poder recae más en los trabajadores. Incluso las organizaciones que no quieren cambiar se ven obligadas a hacerlo".

Muchas empresas se están guiando por el sentimiento del equipo al planificar políticas de trabajo híbridas, como el minorista del Reino Unido y el proveedor de servicios al consumidor Co-operative Group.

"A nadie se le dice que regrese a la oficina", dice Stuart Hookins, director de propiedades. "Todavía estamos en una fase de total empoderamiento y flexibilidad. Depende de usted, su gerente de línea, su equipo cómo regresa. La oficina está abierta; depende de ti cómo quieras usarla".

La oficina central de Co-op Group en Manchester había sido usada diariamente por 3.000 trabajadores. Pero, desde la pandemia, ese número se ha reducido en más de la mitad. Hookins dice que su plan ahora es subarrendar un tercio o la mitad del edificio. Una encuesta al personal encontró que, mientras que a la mayoría le gustaría estar dos o tres días a la semana en la oficina, el 15% prefería cuatro o cinco -en general los trabajadores más jóvenes-. "Sabemos que tenemos que atender a todas esas personas", explica.

En Tate & Lyle, donde los funcionarios trabajan en laboratorios y fábricas así como en oficinas, Madhok-Naarden tiene que considerar las diferencias regionales en todo el mundo. A diferencia de EEUU y Europa, el trabajo flexible era relativamente nuevo en Asia antes de la pandemia, dice. "No era algo para lo que la infraestructura estuviera disponible".

En los países asiáticos, tomará tiempo ver qué tan cómodos se sienten los trabajadores con el trabajo híbrido, agrega, especialmente porque las personas en diferentes ubicaciones tendrán preocupaciones dispares porque los tamaños típicos de las casas y los viajes diarios pueden variar ampliamente. "Si miro a Singapur, el tiempo de viaje es incomparable para alguien que vive en el Gran Londres: es media hora de un extremo de la isla al otro".

Standard Chartered, el banco multinacional, dice que comenzó a planificar el trabajo híbrido a mediados del año pasado, poco después del impacto inicial de la pandemia.

"Elegimos adoptar un enfoque más estructurado desde el principio", dice Tanuj Kapilashrami, directora de recursos humanos del banco. Se pidió a los trabajadores que enviaran una lista de deseos a fines de 2020 sobre cómo, cuándo y dónde les gustaría trabajar, para ser acordado con su jefatura. El banco ahora está incentivando al personal en sus nueve principales mercados, algo más de la mitad de su fuerza laboral, a que proceda con lo que hayan acordado, de acuerdo con los consejos del gobierno local.

Si bien ciertos roles -como cajero de sucursal o comerciante- no permiten mucha flexibilidad, la solicitud más común entre el personal menos limitado por la ubicación era trabajar desde casa dos o tres días a la semana.

Una de las prioridades de Madhok-Naarden ahora es evitar el "sesgo de proximidad", asegurando que las personas que pasan menos tiempo en la oficina no sean discriminadas. Hablar de esto abiertamente significa que los gerentes de la empresa son conscientes del potencial de sesgo y pueden actuar en consecuencia, dice. Eso significa centrarse en los resultados al medir el desempeño, así como en los gerentes que guían con el ejemplo. "Puedes decir 'me siento cómodo con el trabajo híbrido'... pero si vienes a la oficina todos los días y estás presente de 9 a 5, eso envía un mensaje".

Trabajar desde un país diferente también se está volviendo más popular. En Standard Chartered, Kapilashrami ha visto un aumento de diez veces en las solicitudes para hacer esto en los últimos 18 meses.

Durante la pandemia, el banco ha permitido que el personal trabaje de forma remota desde el extranjero en países fuera de sus mercados principales de Asia, África y Oriente Medio, si las normas de inmigración y de impuestos lo permiten. Esto se debe en parte a las solicitudes de los trabajadores, pero, a largo plazo, también se ve como una oportunidad para atraer nuevos reclutas calificados en otros países, especialmente en Australia, que según Kapilashrami es "un gran grupo de talentos para nosotros. Es un área en la que tenemos mucho en digital y tecnología".

Los espacios de oficina también están evolucionando. Hookins dice que es demasiado pronto para rediseñar la sede de la Co-op en Manchester hasta que vea cómo la gente querrá usarla. Pero confía en que, con las medidas de distanciamiento social adecuadas ahora que el uso de mascarillas ya no es obligatorio en Inglaterra, los trabajadores querrán estar ahí al menos parte del tiempo.

"La energía cuando conoces gente es muy agradable de ver", dice. "No lo conseguías antes (cuando usabas una mascarilla). Creo que eso hará que la gente vuelva a querer conocer gente".